Стать первым менеджером по дизайну

Фото Тедди Келли

Когда я переходил к управлению в Envoy, я бы сказал, что «среди тех, кто не умеет, учат», как самоуничижительную шутку среди моих бывших сверстников. Переход из команды дизайнеров из четырех человек в компанию из 30 человек, чтобы стать первым менеджером по дизайну, был по меньшей мере неловким, так что шутки об этом облегчили мне. Это заставило меня больше походить на то, что происходило со мной, а не на то, что я выбирал. Я никогда раньше не был менеджером и никогда не работал в компании, в которой были «менеджеры по дизайну» - это была совершенно новая территория.

«Те, кто не умеют, учат…»

Я был огорчен тем, что делал все меньше и меньше дизайнерской работы каждый день. Дошло до того, что мне приходилось обновлять Sketch каждый раз, когда я его открывал - и команда действительно получала от этого удовольствие. Между встречами, наймом на работу и этой странной штукой под названием «Документы Google», я думаю, что я больше не был дизайнером продуктов во время моего рабочего дня. Я начал проводить много времени на встречах: один на один с моими коллегами-менеджерами, генеральным директором, моими новыми прямыми отчетами. Вместо того, чтобы создавать макеты продуктов, я потратил свое время на то, чтобы создать отличную среду для креативных дизайнеров, владеть своими проектами автономно и вносить свой вклад, чтобы помочь как компании, так и их карьере расти. Я также потратил больше времени, чем когда-либо, на стратегию компании и команды: установление ОКР, создание дорожных карт продуктов и встречи с потенциальными партнерами и поставщиками.

Секрет был в том, что я был в восторге от моей новой работы. В моей шутке было немного правды… Я действительно чувствовал, что дизайнеры, которых я нанимал, были намного лучше меня. Я люблю это! Посланник превращался из красивого продукта в красивый. Люди, которые имели опыт работы в области исследований и данных (две мои слабости), помогли нам принять ориентированные на пользователя решения, которые значительно ускорили наш процесс обучения и итераций. Мы создали культуру дружбы и уважения, где дизайнеры помогают дизайнерам расти и повышать уровень своей работы. Наша команда больше, чем сумма ее частей, и я помогаю ей в этом. Вместо того, чтобы гордиться своими результатами, я горжусь результатами других. Это прекрасное чувство и более приятное, чем я ожидал.

Как я сюда попал?

Для посланника, менеджер по дизайну стал необходимым. Команда разработчиков росла, так как ей было необходимо, чтобы кто-то расставил приоритеты в работе всей команды, возглавил работу по найму и взаимодействовал с другими менеджерами, растущими в компании. У Посланника был успешный продукт под его поясом, с другим на подходе, и изменение - неизбежная часть роста.

Как первый дизайнер, я уже неформально отвечал за все эти обязанности менеджера в тот или иной момент. Когда вы находитесь в небольшой компании (например, менее 15 человек), вы должны участвовать. Все время. При таком размере вы вместе строите бизнес. В течение первого года обучения в Envoy у меня были следующие работы:

  • Единственный дизайнер продукта
  • Руководитель проекта для инженеров
  • Аппаратный прототип
  • Доставка и выполнение (для Посланника в коробке ... но это целый ‘другой пост!)
  • Офис менеджер / уборщик
  • Поддержка клиентов в чате
  • Поддержка клиентов на месте
  • Фронт-инженер

Спросите кого-нибудь еще, кто был тогда ... у них так же разнообразные должностные инструкции. По мере роста компании я чувствовал новую ответственность (и интерес) за лидерство. Собираем кусочки, принимаем решения и заставляем вещи происходить. Даже если бы у меня не было особого опыта в выполнении каждой задачи, люди, с которыми я работал, доверяли мне эту работу.

«Когда ты в маленькой компании, ты должен участвовать. Все время. При таком размере вы вместе строите бизнес ».

Со временем это доверие переросло в новые обязанности. Вместо того, чтобы просто нанимать подрядчиков по проектированию или проводить инженерные спринты, это стало моей работой. Это характерная черта растущей компании ... часто нанимать менеджера по продукту или вице-президента по продукту - это не план А. Прежде, чем я знал это, я был «руководителем по продукту и дизайну».

Был ли у меня даже такой титул?

Но я учился на работе. Я посещал конференции, читал книги и сообщения в блогах и любезно отзывался о своей команде. Потребовалось немного времени, чтобы научиться делать это в последний раз. Причина, по которой я работал только в стартапах, заключается в том, что они предлагают вам беспрецедентное участие в успехе или неудаче компании. Все цельно. Успех и неудача зависят от вас, поэтому вы сами выбираете, как вы столкнетесь с бедой.

В моем случае это было обучение на работе, как быть менеджером людям, которым сегодня нужен компетентный менеджер. Вы можете быть настолько терпеливы с вашим менеджером, когда на пути к карьерному росту и удовлетворенности работой. Многие люди не уходят с работы - они уходят со своего менеджера. Мне повезло, что мои сверстники-инструкторы дали мне широкие возможности для ошибок и откровенно поделились со мной отзывами. Доверие, которое мы создали как растущая команда, сделало возможным мой переход и дало мне возможность потерпеть неудачу. Я не думаю, что это было бы возможно без этого.

Я был настроен быть хорошим менеджером для этих людей. Обучение, слушание и адаптация помогли мне оправиться от неловких моментов, ошибок и невежества. Как пожизненный ученик, я знаю, что мне еще предстоит пройти долгий путь.

Долго и счастливо…

Стартапы ужасны, если вы любите аккуратные, счастливые концовки. Мало того, что моя история еще не закончена, но моя работа по-прежнему постоянно меняется, так как посланник растет, а я расту как менеджер. Чувство мастерства или завершения редко бывает - каждый день отличается. Мне нравится этот вызов! Может быть, это потому, что я все еще дизайнер. Всегда анализирую проблемы, экспериментирую с решениями и сочувствую моим пользователям. Ухоженная!